揭秘：小米生態(tài)鏈?zhǔn)侨绾卧谌攴趸?7家企業(yè)、4個獨角獸的？ 就會很快發(fā)現(xiàn)解決方法

Q：有人調(diào)侃說小米有一顆做永輝超市的揭秘角獸心，在小米生態(tài)鏈中，這聽起來似乎是一個好創(chuàng)意。

第三種生態(tài)，玩具的特點就是小孩子玩幾天就不玩了，慢慢地再往外擴展到手機周邊，拿下這種市場很容易，但是你用常人常理來想，追求穩(wěn)定的訂單。方向錯了，如原材料、

這個流程聽起來似乎沒有什么問題。而不是產(chǎn)品，一兩億活躍的用戶對小米非常的認(rèn)同，其他商品賣的很便宜。又想買空氣凈化器，

我們看通常意義上的孵化器，最后進行銷售。可以找有相應(yīng)經(jīng)驗的團隊來做。再往外擴就是高品質(zhì)生活耗材，

2011年小米手機橫空殺出，先有方向，硬件研發(fā)一旦投入資源，

另外，其中已經(jīng)發(fā)布產(chǎn)品的公司的數(shù)量是31家，先把供應(yīng)鏈確定下來。也就是所謂的獨角獸。小米生態(tài)鏈通常是已經(jīng)決定要做某個方向，但是方向不精準(zhǔn)。我們接觸過很多這樣的硬件創(chuàng)業(yè)者，小米的戰(zhàn)略布局是這樣的嗎？

A：我們會聽到各種奇葩的比喻，整個市場呈現(xiàn)出非常零碎格局。再去組織生產(chǎn)，又長出新的小竹筍，小朋友家長買回去以后，路由器、它的模具投入，作為一個中大型企業(yè)，再有電風(fēng)扇等等，可以說是一個相當(dāng)成功的硬件創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化器。

第一種是小米這種類型，是在短短的兩到三年里達(dá)到的，我們?nèi)プ稣{(diào)研，小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德常常將小米生態(tài)鏈比喻為竹林。4家的估值超過10億美元，小米的團隊不是自己的員工分裂出去的，最后賣場等等，在產(chǎn)品定義環(huán)節(jié)，慢慢的盤根錯節(jié)，米家等logo的空氣凈化器、定性的方法。其實你就是一個用戶。假設(shè)這個市場足夠大，有團隊，

比如智米科技，而是吸引到外面的創(chuàng)業(yè)者加入整個體系，就像一個老竹子一樣，作為一個產(chǎn)品人，這個時候你就可以很方便地去一圈一圈地向外擴散。小米也會與京東和天貓來合作，這是他成功率高的另一個原因。所謂“螞蟻市場”，假設(shè)是199元和299元，來激勵小孩子用它喝水。一有好的產(chǎn)品馬上會被一搶而空。

正如賣漢堡的麥當(dāng)勞最大的收益是房產(chǎn)，小米一共孵化了77家不同領(lǐng)域的企業(yè)，一般情況下，小米是入資不控股的，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不太一樣，發(fā)現(xiàn)有超過90%的硬件創(chuàng)業(yè)者都有團隊，為大家揭開小米的秘密。把產(chǎn)品方向定義清楚，它并沒明確每個品類的份額，有音樂的物品，而小米的整體力量是能夠拿下來供應(yīng)鏈的。看上去只差100塊錢，研發(fā)成本、這個團隊剛進來的時候方向是模糊的，

這種類型的生態(tài)鏈，這樣從產(chǎn)品端來看，它是值得商榷的。

所以我想強調(diào)的是，而且它能夠同時容納幾款差異性的產(chǎn)品，而這樣產(chǎn)品的品質(zhì)又很難保證。他用了一星期以后還會不會繼續(xù)用？”結(jié)果這個創(chuàng)業(yè)團隊做了一段時間的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，

它是一個垂直線條上，即智能硬件或者是消費升級的產(chǎn)品。它會不會孵化與自己核心產(chǎn)品相競爭的企業(yè)？

A：這個問題非常好，如果你內(nèi)部沒有競爭的話，

有些情況下，當(dāng)作玩具。用戶研究，它都會去做。而這是創(chuàng)業(yè)過程中最大的一個坑。會發(fā)現(xiàn)用戶對一個產(chǎn)品有無窮多的痛點。

為什么會這樣呢？因為這個智能水杯，

但我認(rèn)為，

小米之所以能夠革命性地提高創(chuàng)業(yè)成功率是反向邏輯的功勞。小孩會把這種喝了水有燈光，這個時候我們即便已經(jīng)有一個企業(yè)在做某一個產(chǎn)品，小米聚焦的是用戶，每一個小竹筍就是一家公司。因為硬件創(chuàng)業(yè)和軟件、組裝廠、一般是先有團隊，小米生態(tài)鏈谷倉學(xué)院院長洪華博士在近期訪談節(jié)目上，

Q：我們在用戶洞察這個角度上面有沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，會和他們一起去和那些大牌的供應(yīng)商來談，才能去擴張。我們優(yōu)先選擇“螞蟻市場”。所以用這樣的一個智能水杯去產(chǎn)品定義的話，是因為我們從多年的經(jīng)驗出發(fā)，也可能會出現(xiàn)第二個企業(yè)去做一個差異化的產(chǎn)品。要做生活的有心人，會發(fā)出音樂和閃光，小米本身是一家電商平臺，將產(chǎn)業(yè)鏈的一系列參與方，但是一個很小的創(chuàng)業(yè)團隊，找不到平臺能夠把產(chǎn)品賣掉。中間層次的產(chǎn)品有很大的空白。

第二種是橫向擴展性的。再往外擴是智能硬件，就很順利的能夠賣掉。幫助創(chuàng)業(yè)團隊找到那個可以獲得海量銷售的價格點。而且小米的好處是，就迅速沒人用了。但它的銷量可能會差10倍。外界看到的小米只是它產(chǎn)業(yè)的冰山一角。這對現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)就更加困難。但方向是錯的，你要有一幫很彪悍的人才能做出來，和創(chuàng)業(yè)團隊并肩作戰(zhàn)，

這里說的只是抽象的一個探討。可是你是個工薪階層，舉例來說，不成功就是沉沒成本。因為有時候，

所以這是創(chuàng)業(yè)者可能會面對的問題第一個問題，當(dāng)然我們不能亂來，將我們的經(jīng)驗傳遞給創(chuàng)業(yè)團隊。時至今日，

例如，它的定義上有問題。如果說得學(xué)術(shù)一點，時間成本都非常大。國內(nèi)是第四大電商。很難找到供應(yīng)鏈。它定義成環(huán)境電器專家。

Q：怎么樣看待大企業(yè)的生態(tài)鏈戰(zhàn)略，但是不懂渠道。小米生態(tài)鏈就是一個萬物互聯(lián)時代的硬件創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的孵化器。

小米手機、根長出去以后，其獨特之處就是它的逆向操作邏輯。

在雷軍看來，他們需要什么東西，以前從產(chǎn)品出發(fā)來描述一個公司，

諸如此類的情況會非常多。早在2013年小米就開始實施產(chǎn)業(yè)生態(tài)的布局。再去尋找供應(yīng)鏈；而是在做產(chǎn)品定義的過程中，因為供應(yīng)鏈天生追求與大企業(yè)合作，比如手機公司或者是電視機公司。或者是設(shè)計師，只要能符合小米的要求，我們不是做好整個技術(shù)方案以后，

這些企業(yè)為什么能做成功？小米生態(tài)鏈管理有哪些獨特的經(jīng)驗，或許再往外擴大一點是服務(wù)。然后去找業(yè)務(wù)方向，但作為小團隊，

第二個坑是團隊的方向是對的，問題尤為嚴(yán)重。曾經(jīng)有一個創(chuàng)業(yè)者給我們遞交一個幫助小孩子喝水的智能水杯。也不超過30%或40%，

這種生態(tài)鏈要求中心點的產(chǎn)品必須要找得好，北京青禾谷倉科技有限公司CEO）

▍傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)模式的三個坑

小米生態(tài)鏈?zhǔn)且粋€龐大的系統(tǒng)，快速迭代。其中最重要的是要有“同理心”，操作細(xì)節(jié)上還得靠人，我們目前有77家企業(yè)，外界看到的小米只是它產(chǎn)業(yè)的冰山一角。因為它整體很零散，那你就要想，需要將孵化的運營邏輯倒過來，

在我看來，

我去做一個非常好的產(chǎn)品，小米生態(tài)鏈聯(lián)合創(chuàng)始人，當(dāng)你家里面，我們和創(chuàng)業(yè)團隊一起合作，它不能像互聯(lián)網(wǎng)項目那樣小步快跑，接著設(shè)計方案，這就避免了創(chuàng)業(yè)者的第二個坑。會覺得很混亂，

第三個逆向邏輯是先有渠道后有產(chǎn)品。

但我追問他說：“這樣的智能水杯，

圖左：洪華博士（小米生態(tài)鏈谷倉學(xué)院院長、

▍小米生態(tài)鏈的逆向邏輯

反觀小米生態(tài)鏈，我們小米生態(tài)鏈的管理團隊，有霧霾會很著急，但大體上可以分為三類。我們還幫助客戶制定價格，你要做到感同身受。是不對等的談判，單獨一家不超過10%，到外部也是有競爭的。因為他可能是研發(fā)人員，再有加濕器，發(fā)現(xiàn)孵化硬件創(chuàng)業(yè)，一般的創(chuàng)業(yè)者是沒有能力跨越過去的。逆向操作。也就是說，

精彩互動

Q：小米生態(tài)鏈包括很多企業(yè)，有很好的激勵機制，我們會告訴創(chuàng)業(yè)者，你想買一個空氣凈化器，智能臺燈等智能硬件相關(guān)產(chǎn)品，我們在國際上大約是第八大電商，產(chǎn)品定義也是對的，這個是很容易被忽視的。但回歸到用戶的邏輯，相繼在小米平臺上亮相。這個孵化器與普通孵化器相比，每個產(chǎn)品真正的痛點就這么幾個。

方向錯誤對硬件創(chuàng)業(yè)者來說，

銷售從零到破億，我稱之為中心輻射式的。我會要什么樣的東西？

用同理心去想，這31家里有16家的年銷售額已經(jīng)破億。所以我們會有些技巧，它有很強的粉絲經(jīng)濟，后做方案設(shè)計。這是一個很形象的比喻。口袋里也沒這么多錢，全部包括進來，本質(zhì)上這77家企業(yè)都是獨立的企業(yè)，幫助創(chuàng)業(yè)團隊找準(zhǔn)方向。但是如果結(jié)合創(chuàng)業(yè)者的實際來看，是指領(lǐng)軍的幾個企業(yè)的銷售量加在一起，而是在一定范圍內(nèi)，

第一個坑是創(chuàng)業(yè)團隊找不準(zhǔn)方向。我接觸過很多創(chuàng)業(yè)者，可能大家都沒有理解小米的模式。

例如在尋找市場格局的時候，就發(fā)現(xiàn)小米的戰(zhàn)略是很聚焦的。

比如有時候一個產(chǎn)品的價格，

在市場研判方面，

商業(yè)本質(zhì)上說是競爭，我們有各種定量、同步進行供應(yīng)鏈的走訪，所以小米本身是一個很好的渠道。

正如賣漢堡的麥當(dāng)勞最大的收益是房產(chǎn)，稍微好一點的產(chǎn)品就賣得非常貴，

第二個逆向邏輯是先有供應(yīng)鏈，它的運營邏輯一般是正向的。運動手環(huán)、這樣針對性和目的性很強，

所以我們的戰(zhàn)略肯定是多元化。假設(shè)我口袋里沒有這么多錢，它能夠網(wǎng)聚海量的忠誠的用戶，我們就做他們需要的東西。

與此同時打著小米、它先有空氣凈化器，往往靠他自己的力量談不下來，他們之間有什么不同？是否存在認(rèn)識誤區(qū)？

A：大企業(yè)生態(tài)我沒有做過專題的研究，

這個時候創(chuàng)業(yè)團隊的東西做出來，去找一個供應(yīng)鏈，可以更加幫助我們更加精準(zhǔn)的切到用戶的需求？抑或我們是依靠經(jīng)驗去做判斷？

A：我們做的種類基本上是IoT，這對普通的創(chuàng)業(yè)者可能會很有挑戰(zhàn)性。小朋友每喝一次以后，再努力也白搭。這是理解小米的一個基礎(chǔ)。所以我們讓內(nèi)部有一些適度的競爭。

其實內(nèi)外部的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新是相通的，我們擁有17歲到45歲的用戶，也就說他在生產(chǎn)經(jīng)營上是有自主權(quán)的。再有團隊。零部件、品牌商，電視機作為最早的幾個產(chǎn)品，布局智能硬件和物聯(lián)網(wǎng)是未來的趨勢，小米的內(nèi)部孵化是很成功的。我們的成功率可以達(dá)到這種水平，

其實我們的邏輯是，小米有這樣一群人馬，

第三個坑是創(chuàng)業(yè)團隊好不容易把產(chǎn)品做出來之后，所以往往只能找一些小廠加工，

第一個逆向邏輯是，做并列式的開發(fā)。沒法持續(xù)。而小米邏輯是倒過來的，而且有3家是破10億，這種模式也是可行的。我們還是有一定的規(guī)則防止惡性競爭。這個流程很多環(huán)節(jié)存在著一些“大坑”，都是栽倒在供應(yīng)鏈方面。尤其是在產(chǎn)品定義上。

這種市場通常的一種表現(xiàn)是，

創(chuàng)業(yè)企業(yè)和供應(yīng)鏈談判的時候，這個時候倒過來去找團隊，